Sharp Recruitment & Consultants fick en pratstund med Helena Tronner som är CEO på Knowit Transformation Management, ett av Knowits dotterbolag. Under samtalet fick vi bland annat ta del av resan från att arbeta som psykolog till att ta över en ledande position inom ett av Nordens största IT-företag. Vi hann också prata om varför mångfald och jämställdhet spelar en viktig roll i arbetslivet.  

När Helena under ett sabbatsår studerade och arbetade med musik funderade hon på vad hon skulle bli när hon blir stor. Valet stod mellan att bli läkare eller psykolog eftersom Helena alltid haft en drivkraft i att vilja hjälpa människor. Slutligen föll valet på att bli psykolog;

Det mänskliga psyket har alltid lockat mig och under psykologutbildningen fastnade jag mycket för just organisationspsykologi, förändringsledning och kulturförändring. Under min utbildning startade jag en egen konsultfirma för att testa på och samla på mig praktisk erfarenhet. När jag på termin sex gjorde min praktik stötte jag på Fredrik Höök och han kom att bli en person som jag skulle ha med mig i bakhuvudet.

Under åren som följde arbetade Helena på flera olika konsultfirmor med fokus på organisationspsykologi. En stor utmaning i rollen som konsult var att man ofta kom in för sent för att arbeta med det beteendemässiga perspektivet och därför ville Helena hitta ett sammanhang med både strukturella och psykologiska perspektiv. Helena kom i samband med detta att tänka på Fredrik Höök som hon hade träffat några år tidigare och valde att söka upp honom på nytt. Efter några års samarbete startade de tillsammans med ytterligare en person upp det dotterbolag på Knowit som Helena är CEO för idag.

För de som inte känner till Knowit, berätta, vad är det för typ av bolag?

Knowit är i grund och botten ett klassiskt konsultbolag inom digitalisering med cirka 70 olika dotterbolag. Vi arbetar tillsammans för att med hjälp av digitalisering och innovation skapa ett hållbart och mänskligt samhälle. Knowit är en autonom nätverksorganisation med tre affärsområden; Experience, Insight & Solutions. Varje affärsområde består av flera mindre bolag som med sin samlade kompetens av olika experter gör att vi kan ta oss an komplexa uppdrag. Jag kan väl börja med att berätta att när jag som ny kom in på Knowit förstod jag inte riktigt hela nyttan med att som psykolog vara där bland alla IT-specialister. Jag insåg däremot ganska snabbt att det var väldigt spännande och lärorikt att se hela den digitala utvecklingen och våra kunders teknikresor. Vidare såg jag utmaningen i att det kan vara mycket svårt att få människor att ändra sitt beteende i digitaliseringen. Den vanligaste anledningen till att förändringsinitiativ misslyckas är inte att tekniken eller strukturen inte är bra nog, utan att personerna som berörs av förändringen inte förändrar sina beteenden. Att driva förändringsledning är både komplext och utmanande, men det är samtidigt just det som triggar mig. 

Hur mycket användning har du av din psykologbakgrund i rollen som VD?

I ledarskapet har jag stor nytta av att ha psykologbakgrunden. En viktig del av VD-rollen handlar om att bygga kultur och få med sig människor, vilket innefattar mycket förändringsledning. Sedan har jag ju alltid gillat och varit intresserad av försäljning, vilket passar bra in i rollen. Däremot har jag behövt lära mig andra delar som ekonomi, affärsutveckling m.m. 

Mångfald och jämställdhet, är det viktigt och varför? Hur arbetar ni med dessa frågor hos er på Knowit?

Det är en jätteviktig fråga samtidigt som den är komplex och svår att hantera. Tittar man på framtidens organisationer kommer de att präglas av mångfald, inte bara gällande kön och etnicitet, utan även ålder där skillnader exempelvis illustreras av generation X, Y och Z. När jag kom till Knowit kände jag att många var väldigt lika med mer eller mindre samma bakgrund och att tech-branschen var väldigt grabbig. En person som jag stack tydligt ut i den kultur som rådde då. 

Jag har jobbat med inkludering sedan 2006 och har under resans gång gjort många misstag, 

tex att ha ett numeriskt fokus eller ha det som ett sidoprojekt för att skapa en socialt trevlig arbetsplats. Ett annat exempel på ett klassiskt misstag är att frågan ägs av en kvinnlig eldsjäl istället för att ledningen tar ägarskap och ser det som en större kulturförändring. Det är också vanligt att det inte finns en tydlig koppling till det affärsmässiga eller att ett långsiktigt fokus saknas. 

Jag fick frågan av vår koncern-VD, Per Wallentin, om att ta fram ett kvinnligt ledarskapsprogram för att Knowit skulle bli mer jämställda. Jag sa direkt att om vi ska göra det här ska vi göra det på riktigt, dvs att vi behövde börja med koncernledningen för att de skulle kunna agera rollmodeller för resten av organisationen när vi sedan fortsatte att arbeta med denna. I början av arbetet coachade jag Per och han satte samman en projektgrupp som skulle driva detta som en prioriterad fråga på koncernnivå. För att framgångsrikt lyckas i dessa frågor har jag fått använda mycket av mina kunskaper inom psykologi.

Vi inledde arbetet med att göra en gedigen kartläggning som visade att det fanns en hel del antaganden som inte stämde. Det antogs bland annat att vi hade en inkluderande kultur, men vi märkte att 1/5 av kvinnorna behövde anpassa sig för att passa in. Vidare fanns det en uppfattning om att kvinnor inte ville bli chefer, men kartläggningen visade att det faktiskt var fler kvinnor än män med ledarambitioner. Denna resa började för cirka 5 år sedan och då fanns det en kvinna i koncernledningen i en stabsroll. Knowit hade vid den tidpunkten 12% kvinnliga lönesättande chefer och totalt 25% kvinnliga anställda. 

Vad för resultat har ni sett av ledarskapsprogrammet?

Att ledarskap var och är den viktigaste frågan. När vi satte upp ledarskapsprogrammet strukturerade vi det i tre delar – och ingen ledare kom undan någon del. Vår projektgrupp arbetade iterativt för att snabbt kunna ändra riktning och dra nytta av de lärdomar vi gjorde på vägen. Ett exempel på när omvärlden krävde att vi agerade snabbt var när metoo fick stor medial uppmärksamhet och blev en stor ögonöppnare för många. Denna insikt var viktig när vi sedan pratade med våra ledare om bias; hur omedvetna mönster skapar en subjektiv bild av omvärlden som skiljer sig från verkligheten. 

Bias leder till att vi omedvetet agerar ojämställt och exkluderande i vardagen. För att minska den påverkan bias har i rekryteringar har vi satsat på att göra såväl ledare som rekryterare mer medvetna om hur bias påverkas dem. Vi tog också fram genusmedvetna processer för rekryteringar som syftar till att attrahera en mer diversifierad kompetenspool och där fokus ligger på kompetens. Idag är vi 67% kvinnor i koncernledningen, 40 % kvinnliga lönesättande chefer och 29 % kvinnliga anställda. Utöver en positiv utveckling i könsfördelningen på olika nivåer i bolaget har vi sett att sjukfrånvaron är den lägsta i Knowits historia. 

Varför är det så viktigt att aktivt jobba med frågan? 

Att arbeta för en inkluderande kultur har många fördelar ur såväl ett rättvise- som ett affärsperspektiv. Studier har visat på samband där jämställda och diversifierade bolag är mer lönsamma, innovativa och har högre medarbetarnöjdhet än bolag som är ojämställda eller har en hög grad av homogenitet bland sina anställda. Det finns också forskning som visar att det är lättare att rekrytera till jämställda organisationer. Många millennials tar till exempel reda på om en organisation arbetar aktivt med jämställdhet och mångfald innan de söker ett jobb. 

Vad beror det på tror du?

Jag tror det handlar om att det är en värderingsstyrd generation och då kommer dessa frågor högt upp på listan. Det finns också statistik som visar på samband mellan jämställda ledningsgrupper och bättre resultat. När jag själv köper aktier tittar jag på hur jämställd organisationen är eftersom kvinnor är också en viktig kundgrupp. Vidare stiger den kollektiva intelligensen med antalet kvinnor i en grupp. Den kollektiva intelligensen är viktig för grupper eftersom den ökar möjligheten att lösa komplexa uppgifter. Jämställda grupper är också bättre på att fördela ordet och säkerställa att allas kunskaper kommer till nytta. Sedan ska man veta om att kvinnor är generellt sett mindre riskbenägna än män och det gör det extra viktigt att ha en blandning. Det behöver finnas en balans mellan de som tar risker och de som tar mindre risker.

Hur arbetar ni med att locka till er den bästa kompetensen samt behålla den?

Att vara en jämställd organisation och vinna ett pris som Sveriges mest jämställda börsbolag gör att vi kan locka till oss stark kompetens. Idag är vi 2600 anställda och vår lönsamhet har femdubblats sedan vi inledde arbetet. Internt arbetar vi för en inkluderande kultur där alla ska känna att de kan vara sig själva och där de blir uppskattade för den kompetens de besitter.